Avant de prendre une nouvelle décision, ajuster, stopper ou tout simplement porter la « décision d’hier ». En un mot, redécider. (Peter Senge)

L’ARTICLE EN UNE MINUTE

« les problèmes d’aujourd’hui viennent des solutions d’hier » (Peter Senge). Avant de prendre une nouvelle décision, ajuster, stopper ou tout simplement porter la « « décision d’hier ». En un mot, redécider.
Pourquoi ? Peter Senge enseigne depuis 30 ans au MIT que « dès le plus jeune âge, on nous apprend à découper les problèmes, à fragmenter le monde. Cela rend apparemment les tâches et les sujets complexes plus faciles à gérer, mais nous le payons cher, un coût caché et énorme. Nous ne pouvons plus voir les conséquences de nos actions ».
Dans une situation critique, redécider n’est pas se renier ou manquer de caractère, mais bien faire preuve d’une intelligence pragmatique, humble, curieuse et agile. 3 pistes développées dans l’ article complet ci-dessous :
– Ajuster car « plus vous poussez dans un sens, plus le système pousse dans l’autre ».
– Stopper quand « le remède peut être pire que le mal ».
– Porter : si les décisions de votre prédécesseur se révèlent brillantes ou tout simplement chanceuses, portez-les comme si vous les aviez prises vous-mêmes !

ARTICLE COMPLET

Peter Senge enseigne depuis plus de 30 ans la pensée systémique pour transformer les entreprises en organisations apprenantes au sein de la prestigieuse MIT Sloan School of Management.

Les premiers mots de son best seller « La 5ème Discipline » pose les fondations de décennies de recherches en entreprise : « Dès le plus jeune âge, on nous apprend à découper les problèmes, à fragmenter le monde », ce qui résonne beaucoup avec la mutilation du verbe « décider ». En effet, on ne décide plus mais on « prend » une décision qui va être exaucée, pardon exécutée. On écarte la phase de diagnostic, propre pourtant à sa racine grecque, ainsi que sa dimension systémique en écartant intellectuellement, moralement et pratiquement toute redécision.
Peter Senge constate alors les conséquences de ce modèle mental « Cela rend apparemment les tâches et les sujets complexes plus faciles à gérer, mais nous le payons cher, un coût caché et énorme. Nous ne pouvons plus voir les conséquences de nos actions ; nous perdons notre sens intrinsèque de connexion à un tout plus vaste. Lorsque nous essayons ensuite de «voir la situation dans son ensemble», nous essayons de rassembler les fragments dans notre esprit, de répertorier et d’organiser toutes les pièces. Mais, comme le dit le physicien David Bohm, la tâche est vaine – semblable à essayer de rassembler les fragments d’un miroir brisé pour voir un reflet fidèle  » concluant « Ainsi, après un certain temps, nous renonçons à essayer de voir le tout dans son ensemble. »

Il nous intime, avant de prendre une nouvelle décision, d’ajuster, de stopper ou tout simplement de porter la décision d’hier, qu’elle vienne de nous ou d’un.e autre. En un mot, il nous invite à redécider, surtout en situations critiques (vous trouverez ci-dessous un extrait de son livre traitant de la guerre froide).

Pourquoi redécider en situations critiques ? Car « les problèmes d’aujourd’hui viennent des solutions d’hier ». Ces « solutions d’hier » sont le plus souvent des décisions linéaires, top-down, « prises » mais jamais « tenues » ou mal « portées » (devenant par là-même des promesses), victimes du hasard ou tout simplement inadaptées à l’évolution du contexte. La « bonne » décision à court-terme devient alors mauvaise, voire catastrophique sur un temps plus long ou dans une perspective plus large et interactionnelle.

Comprendre que « les problèmes d’aujourd’hui viennent des solutions d’hier » nous rappelle qu’une décision est faite, dans une situation critique, pour être redécidée. Revenir sur un choix désormais inadapté au danger ou à l’opportunité n’est pas se renier ou manquer de caractère, mais bien faire preuve d’une intelligence pragmatique, humble, curieuse et agile.

De cette compréhension en profondeur des règles du jeu systémiques se dessinent plusieurs choix quant aux décisions d’hier pour qu’elles deviennent les succès apprenants d’aujourd’hui :

Ajuster
Comme le rappelle Peter Senge, « plus vous poussez dans un sens, plus le système pousse dans l’autre » : une décision unilatérale avec « l’intendance qui suivra » est vouée à un échec décalé dans le temps et dans l’espace, donc peu visible et encore moins attribuable au décideur initial.

Stopper
Si on arrive assez tôt dans le processus de décision, qui s’avère « une solution de facilité qui ramène au problème de départ », il est important de l’arrêter avant qu’elle ne soit mise en oeuvre.
Il devient vital de stopper une décision lancée à pleine vitesse ou enracinée dans les habitudes si le diagnostic souligne que « le remède peut être pire que le mal ».

Porter
Dans certains contextes, « un peu de progrès précède beaucoup d’inconvénients ». Dans d’autres situations, les effets désagréables à court terme sont parfois à dépasser pour recouvrer une santé pérenne. C’est le diagnostic, partie intégrante de l’acte globale qu’est décider, qui permet de distinguer une fièvre salutaire de celle qui précède une hémorragie (certains formes d’Ebola).

Si les décisions de votre prédécesseur se révèlent brillantes ou tout simplement chanceuses, portez-les comme si vous les aviez prises vous-mêmes. Sinon, stoppez ou ajustez-les avant d’en prendre de nouvelles. Mais avant tout, apprenez d’elles !