Face à une situation critique, décider devient un acte innovant, une rupture qui accueille la pénurie et nécessite la diversité (Dave Snowden)

Dans ces situations aussi extrêmes que rares, décider se joue à plusieurs niveaux simultanément :

  • choisir une autre grille de lecture car la situation est fondamentalement différente, en testant celle proposée par la vision « évolutionniste » de Dave Snowden, à savoir repérer puis évaluer les « foyers d’innovation » proches de l’incendie au regard de trois critères – question de vie ou de mort, pénurie, diversité.
  • accepter avec lucidité la situation, notamment la pénurie et son potentiel de création ; l’absence ou la faiblesse de ressources classiquement à disposition, qu’elles soient matérielles, temporelles, intellectuelles ou émotionnelles, oblige à explorer d’autres ressources, aussi puissantes dans ce nouveau contexte qu’ignorées, voire invisibles auparavant.
  • décider ensemble en accueillant la diversité, voire en l’injectant si elle est absente ou pas suffisante ; pour trouver des différences qui font une différence, l’organisation a besoin d’une variété minimale d’acteurs en place, de manières de penser, de personnalités, de cultures, de formations, de compétences … mais cela ne suffit pas. Il est fondamental d’interagir avec une personne ou une équipe qui garde une distance lucide tout en ayant une connexion émotionnelle profonde : « si je(nous) ne fais(ons) rien, mon père, mes confrères, mes clients, mon projet et/ou mon entreprise vont mourir ». Des liens qui ne se font pas en situation normale peuvent alors se nouer ici, maintenant, contre toute attente.

Ce chemin permet d’atteindre un point de bascule mental puis moteur, innovant et salvateur pour passer progressivement de « au secours » à « eurêka ! ».

Source : mon article Challenges « D’Apollo 13 à Apple : pourquoi il faut innover pour survivre » publié en 2016 et accessible sur Challenges.fr