« Si l’on nous fichait dehors et que le conseil d’administration désignait un nouveau PDG, que crois-tu qu’il ferait ? » (Andy Grove)

ARTICLE EN UNE MINUTE

Redécider qui nous sommes en tant qu’organisation est une des tâches les plus ardues d’un dirigeant, surtout historique ou présent depuis longtemps dans l’entreprise, lorsqu’il sent que le contexte a changé et qu’elle doit s’adapter ou mourir.

Andy Grove chez Intel a du faire face en 1984-85 à un rude dilemme, à savoir abandonner la gamme des puces de mémoire ou lutter contre la concurrence japonaise.

Il demanda au PDG : « Si l’on nous fichait dehors et que le conseil d’administration désignait un nouveau PDG, que crois-tu qu’il ferait ? ». Sans hesitation, Gordon a répondu : « Il nous sortirait des mémoires ». Je l’ai regardé, hébété, et j’ai dit « Pourquoi ne pourrions-nous pas, toi et moi, quitter ce bureau puis y revenir, et faire ça nous-même ? » 

Au delà de la décisions stratégique, il s’agit d’une décision essentielle, identitaire selon moi : « qui sommes-nous, fondamentalement ET dans ce nouveau contexte ? »  avec une décision complémentaire, pratique et tout aussi essentielle à la survie « à quelle part de nous devons-nous renoncer pour rester qui nous sommes ET continuer à grandir ? ».

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Redécider qui nous sommes en tant qu’organisation est une des tâches les plus ardues d’un dirigeant, surtout historique ou présent depuis longtemps dans l’entreprise, lorsqu’il sent que le contexte a changé et qu’elle doit s’adapter ou mourir. Ce n’est d’ailleurs pas pour rien qu’Andy Grove, co-fondateur d’Intel, a titré son autobiographie Seuls les paranoïaques survivent, publiée en 1997.

C’est un tournant de cette entreprise technologique phare pris au milieu des années 1980 que racontent les frères Chip et Dan Heath dans leur livre aux sources passionnantes, Decisive, traduit en français par un bien triste « Comment faire les bons choix » alors que leur sujet est plutôt d’éviter d’en faire de mauvais, les auteurs tentant de trouver des solutions à 4 pièges de la décision. 

INTEL FACE AUX JAPONAIS 

Mais revenons à Andy Grove en 1984-85 face à un rude dilemme, à savoir abandonner la gamme des puces de mémoire ou lutter contre la concurrence japonaise : « Intel s’est construit grâce aux mémoires. L’entreprise a même été pendant un temps le seul fournisseur mondial de mémoires jusqu’à l’apparition d’une douzaine de concurrents à la fin des années 1970. Chez Intel, cependant, une petite équipe avait développé un autre produit, le microprocesseur, et avait réussi une percée prometteuse : IBM avait choisi de faire de ce produit le cerveau de son nouveau micro-ordinateur ».

Decisive dépeint un marché très concurrentiel : « A ce stade, Intel était devenu une entreprise à deux produits : les mémoires et les microprocesseurs. Les mémoires restaient sa principale source de revenus, mais les entreprises japonaises avaient commencé à menacer sa position sur ce marché au début des années 1980 … les clients d’Intel commençaient à vanter la qualité des mémoires japonaises … Entre 1978 et 1988, la part de marché détenue par les entreprises japonaises a doublé, passant de 30 à 60% ».

PLUSIEURS NIVEAUX DE DECISIONS

La décision logique en apparence pour bon nombre des dirigeants du comité portait sur les «  moyens de contrer cette concurrence ». Nouvelle usine géante pour certains, technologie d’avant-garde pour d’autres, services aux marchés pour un troisième « clan de dirigeants » notent Chip et Dan Heath. Cette décision est pourtant secondaire et opérationnelle selon moi. Secondaire car elle repose sur une décision « première », dite stratégique, un présupposé qu’il fallait remettre en question, ce qu’avait bien compris Andy Grove : « doit-on contrer cette concurrence ? ». 

Identifier le bon niveau de décision permet de gagner en clarté, en tempo et éviter des débats sans fin ayant pour conséquences des pertes colossales, trois écueils que n’a pas réussi à éviter le co-fondateur : « L’année 1984 a été sinistre et morose. A l’époque, nous travaillions dur sans bien voir comment les choses pourraient un jour s’améliorer. Nous avions perdu le cap ». La métaphore de la décision comme une croisée des chemins est ici parfaitement adaptée, avec d’un côté une autoroute vieillissante en concurrence avec une ligne TGV et de l’autre un chemin de traverse prometteur… à posteriori. 

C’est en discutant avec Gordon Moore, PDG d’Intel, dans son bureau, que le fonctionnement par analogies de notre cerveau lui permit de repenser la situation pour la redécider : « Par la fenêtre, j’ai vu la grande roue du parc d’attractions Great America qui tournait dans le lointain, puis je me suis tourné vers Gordon et je lui ai demandé : « Si l’on nous fichait dehors et que le conseil d’administration désignait un nouveau PDG, que crois-tu qu’il ferait ? ». Sans hesitation, Gordon a répondu : « Il nous sortirait des mémoires ». Je l’ai regardé, hébété, et j’ai dit « Pourquoi ne pourrions-nous pas, toi et moi, quitter ce bureau puis y revenir, et faire ça nous-même ? » 

Chip et Dan Heath touchent à cet endroit précis un point de bascule décisionnel : « Du point de vue d’un outsider, de quelqu’un qui n’aurait pas à supporter le poids du passé et les dissensions internes, la chose à faire était évidemment de couper la branche mémoire ».

LA DECISION ESSENTIELLE 

Si je trouve leur analyse pertinente – « Si la décision de Grove était difficile, ce n’était pas faute de choix ou d’informations ; elle était difficile parce qu’il se sentait déchiré » , je trouve que leur conclusion est limitée à la recherche d’une boite à outils qui répond à un problème bien identifié – « l’émotion immediate », troisième défaut de la décision selon eux. Les auteurs repositionnent un peu plus tard dans l’ouvrage ce point dans la grille de lecture des biais cognitifs, associant émotion et aversion à la perte – « Comment Intel pourrait-il abandonner la position concurrentielle qu’il s’était tant acharné à acquérir? ». 

S’ils s’attachent à juste titre au premier mot – « sentir », mon interprétation s’intéresse à la seconde partie de l’état intérieur du duo de dirigeants : « déchiré ». Il s’agit d’une décision essentielle, identitaire selon moi : « qui sommes-nous, fondamentalement ET dans ce nouveau contexte ? »  avec une décision complémentaire, pratique et tout aussi essentielle à la survie « à quelle part de nous devons-nous renoncer pour rester qui nous sommes ET continuer à grandir ? ».

Décider dans des situations critiques, c’est SE décider. Et à cette question fondamentale, Andy Grove et Gordon Moore au coeur de l’équipe dirigeante avaient le choix entre être des innovateurs technologiques OU des industriels besogneux copiant intelligemment la concurrence jusqu’à la dépasser. 

Une fois cette décision identitaire posée consciemment et prise, elle peut être portée par des décisions stratégiques puis opérationnelles pour faciliter la mue, élaguer pour faire apparaître l’identité renouvelée.

Des craintes bien légitimes ont été balayées dès les premiers retours clients qui apprirent la nouvelle sans grand étonnement, l’un d’entre eux commentant « Il vous en a fallu du temps ».